Por Carlos Nava Condarco 
Imagen / Pexels / Andrea Piacquadio
Este es un asunto relacionado con la orientación que se les da a los procesos mentales, nada más (pero tampoco nada menos). Por lo general las personas no se inclinan a resolver problemas grandes como prioridad. Habitualmente postergan su tratamiento por consideraciones, aparentemente lógicas, de dificultad y sensibilidad.
Algo de sentido tiene esto, porque las cosas y eventos que revisten mayor complejidad tendrían que tratarse con más tiempo y precaución.
Sin embargo, esta premisa pierde valor cuando se ingresa al campo del pensamiento estratégico. Porque en él, la acción se privilegia sobre los planes y la dificultad constituye un valioso activo del perfil competitivo.
Los planes, y en realidad todo lo relacionado a los procesos de planificación, tiene una importancia tangencial para la Estrategia. En esto ella se distingue de otros sistemas de gobierno. A diferencia de la Administración y de la Política, la Estrategia es un conjunto de consideraciones y reflexiones dirigidos específicamente a la resolución de conflictos. Ciertamente no todo es “conflicto” en términos del objeto de trabajo de los sistemas de gobierno, pero para la Estrategia constituye elemento esencial y motivo de enfoque.
Tener un plan o una estrategia son dos cosas distintas. Los planes sirven prácticamente para todo, en cambio la estrategia solo justifica su existencia para resolver un conflicto, una disputa, una contienda. Y cuanto más importante, mejor.
En función de estos propósitos, la estrategia se orienta siempre a la acción. Ésta es su marca distintiva, y también el factor que limita la utilidad que pueden brindarle los procesos convencionales de planificación. Entre los planes y la acción siempre hay una brecha de espacio y tiempo, y este es un factor de alto riesgo para la resolución de conflictos.
Y si se trata de problemas grandes, mucho peor.
Esto no quiere decir, por supuesto, que nada se planifique en la estrategia. Los planes también son funcionales para el abordaje de los conflictos, pero la forma de procesarlos es muy diferente. En el mundo estratégico las actividades de planificación se trasladan del “laboratorio” a la cabeza del Strategos. Los procesos no se desarrollan en juntas o comités, son dinámicas reflexivas que ocurren en la mente del Strategos.
Entender esto es tan sencillo como comprender los siguientes ejemplos: ¿qué tipo de plan puede suponerse que utiliza una persona que es atacada en la calle por unos asaltantes? O por otra parte, ¿cómo se planifica la conducción de un automóvil?
Estos son casos en los que la acción desplaza la consideración de cualquier plan. El acto aquí es supremo. Ahora bien, si este acto responde a un programa mental preestablecido, mucho mejor. Pero esto no es lo mismo que un plan.
Un programa mental es un conjunto de pensamientos que toman cierta dinámica en la mente de las personas cuando consideran algo en particular. Son procesos que tienen origen en determinadas premisas y se activan en función de ellas. Y a pesar que cambian de acuerdo a las circunstancias, mantienen la lógica de sus fundamentos.
Para entenderlo de otra forma, un programa mental es como un “software” que dirige la dinámica de ciertos pensamientos.
Si una persona está convencida que la forma más segura de caminar por la calle es en sentido contrario al flujo de automóviles, adaptará sus actos a esta premisa en todas las circunstancias en que le sea posible. Ya no piensa necesariamente en ello, ya no planifica nada, actúa en términos de un programa mental.
Ahora bien, si este programa mental tiene suficiente calidad, las acciones también la tendrán. Esto sucede en el caso de la Estrategia, porque ella se fundamenta en el que es, posiblemente, el mejor programa mental que existe para abordar los conflictos: los Principios Estratégicos.
Ellos resumen el conocimiento y la experiencia del ser humano en su relación con los conflictos y los problemas a lo largo de toda la historia. Y se los denomina principios porque su validez ha sido comprobada empíricamente, una y otra vez.
Hay infinidad de principios estratégicos, desde esa premisa de tiempos remotos en la que Sun Tsu recuerda que “hay que saber cuándo luchar y cuando no”, pasando por la afirmación atribuida a Maquiavelo y según la cual “el fin justifica los medios”, hasta una que hoy mismo sostiene Seth Godin cuando dice: “si yo fallo más que usted, yo gano”.
Los principios estratégicos tienen la misma edad que las tribulaciones humanas, y en ese sentido tendrán un valor eterno.
Quién aborda los conflictos (grandes problemas incluidos), utilizando el programa mental que proviene de los principios estratégicos, hace estrategia. Y a quién lo hace de forma profesional, a ése hay que llamar Strategos.
Pues bien, estos profesionales tienen una recomendación muy simple para el tratamiento de la adversidad: “conquiste los problemas grandes para que todos parezcan pequeños”.
En el mundo de las dificultades las cosas no se construyen de lo pequeño a lo grande.
Pequeñas soluciones nunca resuelven grandes problemas. Y la razón es muy clara: las dificultades mayores siempre dominan a las menores. En una casa que se está incendiando, de nada sirve resolver problemas eléctricos.
Por otra parte, los problemas terminan siendo “grandes” justamente porque no son abordados. Al ser cosas que se mantienen pendientes, flotan en el aire succionando energía positiva. Por eso el temor, las vacilaciones, la procrastinación y la incapacidad de tomar decisiones, están asociados estrechamente a la existencia de “problemas grandes” que no se atienden.
La fricción, incomodidad y aprehensión que se tienen al enfrentar una contrariedad sólo se diferencian en volumen cuando se tratan problemas grandes en lugar de pequeños.
La sensación en ambos casos es la misma.
Igual que cuando alguien se sumerge en una piscina de 5 metros de profundidad o en un lago de 500 metros. La sumersión no es distinta, ni tampoco la sensación.
Pero algo si cambia en relación a la experiencia: la confianza de la persona, su seguridad y la percepción de valor que tiene de sí misma. Porque para quién se sumerge en grandes volúmenes de agua profunda, nada complejo le representa una alberca, por mucho que en ambas exista la posibilidad “técni: ca” de ahogarse.
Quién aplica estrategia para resolver conflictos es como el amante del surf que siempre busca olas mayores para desplazarse. Conquista los problemas grandes hasta el punto que todos le parecen pequeños.
Y esta mentalidad no aplica solo para los problemas, por supuesto. Laird Hamilton, el surfista norteamericano de grandes olas lo dice bien:
“Tus experiencias previas dan forma a tus percepciones actuales. Si quieres que las cosas que te estresan o los problemas parezcan más pequeños, conquista los factores estresantes y las adversidades más grandes.
Si deseas que la silla incómoda se sienta más cómoda, duerme en una trinchera. Si quieres poner tus tiempos difíciles en perspectiva, lee la autobiografía de Jackie Robinson.
Si pretendes introducir un nuevo género musical, cierra la brecha con una canción con la que la gente esté familiarizada. Si quieres que las olas gigantes parezcan manejables, surfea olas cada vez más grandes. Tus percepciones son una función de lo que has encontrado previamente”.
¡Agarre el toro por las astas! Aborde de inmediato los problemas que más resistencia le provocan. ¡Esos son los que pagan! Le resultará difícil al principio y por unas cuantas veces, pero después todo será energía y poder.
¿Qué se puede perder en el intento? Porque de todas maneras un inicio tiene que existir para todo. Y las primeras experiencias igualmente se pueden dar con pequeños o grandes desafíos. Es así de sencillo.
A diferencia de la gran mayoría de los individuos, el pensador estratégico reconoce esta realidad y la aprovecha como una ventaja competitiva. Puesto que, aunque suene triste, lo siguiente no deja de ser verdad: muy pocas personas tienen la capacidad de simplificar las cosas en este mundo, por el contrario, son expertas en complicarse la vida.
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